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Entrevista RH Magazine 77 Francisco Cesário Director de contratação e gestão de parceiros da PT Contact

Entrevista por: Ana Duarte Monteiro Recursos Humanos Magazine ana.monteiro@rhmagazine.publ.pt

Começou a sua carreira profissional na Companhia Portuguesa Rádio Marconi, mais tarde integrada no Grupo PT. A Marconi foi uma grande escola de profissionais da gestão de recursos humanos…
O meu contacto com a função recursos humanos iniciou-se quando, terminada a licenciatura em Economia, entrei para o departamento central de pessoal dos CTT. Estávamos no ano de 1979 e, entre outras funções, apoiava a equipa que conduzia as negociações salariais e revisão do acordo de empresa. Nesses tempos, o contexto socioeconómico que o país atravessava tornava a actividade das relações laborais fervilhante e muito absorvente. Só uns anos mais tarde surgiu a oportunidade de entrar no mundo da Marconi e directamente para responsável pela divisão de gestão de recursos humanos.

Foi, então, nestas circunstâncias que descobriu o “fascinante mundo RH”…
Antes da minha ida para a Marconi, tive a sorte de trabalhar nos CTT com um conjunto de colegas e dirigentes que me apoiaram bastante. Em linguagem de comportamento organizacional diria que senti um suporte organizacional muito forte e que me estimularam a orientar a minha formação para a área da gestão dos recursos humanos.

O que foi determinante para ir estudar para o Reino Unido?
Foi uma decisão que tomei porque era evidente que precisava de aprender mais sobre gestão de RH, de adquirir competências transversais nesta área, de conhecer novas perspectivas de gerir pessoas. Estávamos na década de 1980 e sentia que estava a entrar numa organização do trabalho muito especializada, em espinha. Tinha colegas que eram verdadeiros especialistas, por exemplo, em processos de análise e qualificações de funções ou em recrutamento e selecção ou em sistemas de avaliação de desempenho, mas tinham abordagens holísticas muito limitadas, não se discutia a relação ou impacto que as práticas de gestão de recursos humanos tinham nas atitudes e comportamentos das pessoas e muito menos na performance organizacional. E como, na altura, ainda não existia em Portugal pós-graduação ou mestrado orientado para a gestão das pessoas e na sua interligação com a estratégia e resultados organizacionais, encontrei na Middlesex University Business School, em Londres, uma oportunidade de fazer um mestrado em Management com especialização em gestão de recursos humanos. Foi um mundo novo que me fascinava, o conhecimento com outros alunos de mestrado, ingleses e de outras nacionalidades, que me proporcionaram conhecer novas realidades da gestão, um conjunto de professores que me iniciaram na conceptualização de modelos e, acima de tudo, na importância da investigação aplicada ao contexto organizacional. Era, para mim, tudo uma novidade e havia que aproveitar essa oportunidade ao máximo. Uma espécie de sentimento de programa Erasmus, que naquele tempo não existia.

Na Marconi foi responsável pelo desenvolvimento de recursos humanos...
Sim, quando regressei de Londres tive a sorte de ter surgido a oportunidade de integrar uma empresa com uma notoriedade excelente, onde mais uma vez senti um elevado suporte organizacional e que estava numa fase de reorientação estratégica intensa, apostando na internacionalização da sua actividade e numa renovação da sua política de recursos humanos. Foi possível criar uma equipa de trabalho de excelência, desenvolvendo o potencial interno existente na área dos recursos humanos e em simultâneo indo ao mercado recrutar, na altura, um conjunto de jovens de elevado potencial. Melhor prova desse potencial é que hoje muitos deles se encontram em funções de relevância como directores de recursos humanos ou consultores com reconhecidos méritos profissionais.
Aqui aprendi a minha primeira lição: é fundamental conseguir-se dispor de uma equipa de trabalho muito alinhada no que se pretende desenvolver, muito implicada nos objectivos a que nos propomos e com um excelente relacionamento com as diversas áreas de negócio.

Já como director de recursos humanos da PT Internacional, quais foram os projectos que mais o motivaram?
Com a integração da Marconi no Grupo PT, um horizonte mais vasto se abriu. Tive, uma vez mais, a oportunidade de diversificar experiências profissionais ao nível do apoio em matéria de gestão de pessoas em missões internacionais ou na implementação de novos projectos empresariais nos países africanos. Foi uma nova fase de aprendizagem e de procura de novos conhecimentos, desta vez sobre a problemática da expatriação, área relativamente desconhecida e pouco divulgada na altura. Nova lição aprendida desta experiência: a necessidade de se estruturar as práticas de gestão de pessoas em missão internacional, assente em três fases distintas mas interligadas e críticas para o sucesso da missão: a primeira é a preparação da missão com ênfase na selecção do expatriado, na formação inicial sobre aspectos culturais e de interacção com a sociedade local; a segunda trata do apoio durante a fase de expatriação em que o contacto com a empresa-mãe é fundamental; e, por último, a fase da preparação do regresso, onde a expectativa de inserção em funções compatíveis com a experiência adquirida é um aspecto determinante.

Posteriormente assumiu o cargo de director de serviços de recursos humanos da PT PRO. Na fase de constituição da empresa, os serviços partilhados do Grupo PT circunscreviam-se à área de recursos humanos ou foram extensivos a outras áreas de gestão?
A oportunidade surgida para integrar a equipa que preparou a implementação do conceito de serviços partilhados foi de enorme enriquecimento profissional. Este conceito reunia numa única estrutura empresarial várias funções que até aí eram executadas nas várias empresas do grupo com os seus sistemas e procedimentos próprios e independentes, desde serviços de recursos humanos até serviços financeiros, logística e facilities management. O conceito de prestação de serviços, numa primeira fase apenas para empresas do grupo, obrigou ao levantamento exaustivo dos processos, volumes e tempos de execução tal como eram feitos nas várias empresas (fase as is); posteriormente seguiu-se a fase de reengenharia de processos, procurando-se obter uma visão clara e partilhada de novos procedimentos e ganhos de eficiência e de melhoria ao adoptar-se processos standardizados para todas as empresas (fase to be). Hoje o projecto encontra-se amadurecido, ganhou uma elevada profissionalização integrando novos serviços e saiu para o exterior oferecendo serviços ao mercado.
 
Desde 2005 que ocupa o cargo de director de recursos operacionais da PT Contact. Qual é o âmbito das suas atribuições?
É verdade, hoje estou na empresa especializada em serviços de relacionamento com os clientes. A mobilidade transversal deve ser sempre encarada como um instrumento importante de desenvolvimento de competências e de carreira. A proximidade com uma área de actividade muito sensível como é a do cliente obriga a repensar-se os próprios modelos de gestão dos recursos humanos. O contexto da empresa organizado em termos de actividades de customer care a clientes, quer do segmento empresarial, pessoal ou residencial bem como de serviços informativos ou de back office de suporte, requer o desenvolvimento de um conjunto de práticas de gestão de recursos humanos que aportem valor ao serviço ao cliente. Com um conjunto de colaboradores, diria milhares, distribuídos por centros de relacionamento com clientes de Norte a Sul do país, num sector de actividade com características próprias e onde mais de 95% da força de trabalho reside nos centros operacionais, sentiu-se a necessidade de se dispor de uma equipa dedicada à captação dos recursos operacionais, à sua formação específica, à identificação do potencial interno através da gestão de assessment centers, ao desenvolvimento das suas competências e a promover um conjunto enorme de actividades que visam aumentar o seu bem-estar laboral.

Quais são os maiores desafios que tem enfrentado?
Sem qualquer dúvida, a procura constante de acrescentar valor à organização através das práticas de gestão dos recursos humanos e que a organização a reconheça como função parceira na procura da sua sustentabilidade. Não é em vão que vários especialistas na área da gestão das pessoas identificam como um dos seus maiores desafios o de procurar compatibilizar as necessidades e expectativas individuais dos colaboradores com as necessidades e objectivos organizacionais, pois por vezes estas duas perspectivas não estão perfeitamente alinhadas. Para manter um adequado equilíbrio é necessário diagnosticar, inovar e experimentar a implementação de práticas de gestão de recursos humanos que tenham um efeito positivo e significativo nas atitudes e comportamentos dos colaboradores, que produzam impacto positivo nos seus níveis de motivação e de implicação organizacional, nos seus níveis de dedicação e motivação e que deste modo estejam criadas as condições para se obter melhores desempenhos e melhores resultados organizacionais. Como é fácil de ver, este desafio é enorme e complexo, pois muitas das vezes os resultados têm baixa visibilidade, ou seja, os efeitos das práticas de gestão de recursos humanos só são visíveis a médio prazo e, mesmo assim, é preciso saber medir os resultados e a sua eficácia.

Uma experiência num contact center representa muitas vezes uma primeira oportunidade de trabalho para os jovens à procura de emprego. Como se desenvolve o processo de recrutamento e a fase de integração?
Assim é, este sector de actividade tem vindo a ser procurado por muitos jovens para quem este trabalho é a sua primeira experiência profissional e tanto pode significar que não existem outras alternativas na conjuntura actual de recessão do mercado de trabalho ou que é a porta que se abre para o mundo do trabalho e que pode ser a oportunidade que faltava. Devido essencialmente a tratar-se de um sector muito flexível em termos, por exemplo, de horários de trabalho, existindo linhas de atendimento a funcionar 24 horas por dia e durante sete dias por semana, com regimes de duração do trabalho a tempo completo e a tempo parcial, os jovens estudantes vêem nesta actividade um meio excelente de financiar os seus estudos, possibilitando uma conciliação com a sua actividade académica.
Consoante as características de cada segmento de negócio, os perfis de competências desenhados orientam todo o processo de recrutamento e selecção que, face ao elevado volume, é executado por empresas de recursos humanos parceiras. A fase actual, que tem como objectivo estratégico atenuar os índices de turnover tão característicos nesta actividade, conduziu à necessidade de reformulação do processo de selecção e de formação inicial, introduzindo-lhe mais rigor e selectividade nos métodos. Como resultado de uma constante preocupação de melhoria contínua, estão em fase de experimentação novos testes de avaliação de competências específicas para perfis funcionais de customer care e de avaliação do potencial para funções de maior nível de exigência e de qualificação no serviço ao cliente.

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